삼성전자 글로벌기업의 조직구조와 의사결정 현지분권화
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본문 지금 현재 삼성의 가장 큰 문제점은 외형적으로는 글로벌화 되어 있는 듯하지만 실질적으로는 아직 중앙집권적 체제에서 벗어나지 못하고 있는 것이다. 이제는 다국적 기업이 아니라 초국적 기업이 되어야 한다. 그러기 위해서는 본사의 의사결정권과 인력을 최소화 시키고 글로벌화된 제품별 사업부제 조직을 실시해야한다. 즉 각 사업부에 권력을 완전히 이전 시키고, 그 사업 군 자체가 개별의 기업이 되어 따로 운영을 하게 하는 것이다. 만약 하나의 사업부가 한국에 있는 것 보다는 외국 현지 법인으로 이전하는 것이 더 효율적이라면 외국으로 본부를 스스로 판단하여 옮기는 것이다. 예를 들자면 삼성 전자처럼 인건비가 중요한 산업은 인건비가 싸면서 본사와 가까운 중국으로 본부를 옮겨 중국 현지 법인에서 모든 의사결정을 내리는 것이다. 이러한 사업부제를 통하여 각 제품군 별로 최대 수익을 올리게 한다. 각 사업부는 본사가 직접 전자복합단지를 만들어 주지 않아도 스스로 생각하여 시너지 효과가 있다고 결정된다면 각 사업부간 해외 현지에서 복합단지를 만들어 효율을 높일 것이다. 본문내용 듭나고 있다. 이러한 삼성의 성장과 글로벌화에 따라 조직구조도 여러 차례 개정되어왔다. 그러면 먼저 삼성이 밟아온 조직구조와 그 문제점들을 짚어보자. 1993년 삼성은 전자소그룹 계열사가 같은 장소에 동시에 입주해 시너지를 창출할 목적으로 전자복합단지를 조성한다. 하지만 이 전자복합단지는 각 산업특성에 맞는 운영을 하기가 어렵다는 문제점이 있고, 애초에 예상했던 시너지는 거의 얻을 수 없을 뿐만 아니라 오히려 부정적인 시너지 효과를 얻을 수 있다는 문제점이 있다. 1996년 지역본사제를 실시하게 된다. 이 제도는 기존의 복합단지의 효율적 운영과 해외자회사로의 권한이양을 목적으로 실시하였다. 하지만 이 역시 처음부터 삼성그룹의 전자, 보험, 물산 등 산업이 다른 모든 회사가 동일한 지역본사의 통제 하에 들어 |
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